Contratar um bom vendedor é difícil. Perder esse profissional poucos meses depois é ainda mais caro.
Em muitas empresas, a saída precoce de talentos não acontece por causa do salário, da concorrência ou da carga de trabalho. O problema começa muito antes: na forma como o vendedor é recebido, desenvolvido e acompanhado desde o primeiro dia.
Neste bate-papo, Cláudia Maia, Diretora Sênior de RH da PepsiCo, compartilha uma visão prática sobre retenção de talentos comerciais e mostra por que o relacionamento entre gestor e vendedor tem muito mais impacto do que a maioria das empresas imagina.
Cláudia explica como um onboarding de vendedores bem estruturado reduz o turnover, acelera resultados e aumenta o engajamento do time comercial.
O maior erro dos líderes comerciais
Quando perguntada sobre o principal erro que faz bons vendedores deixarem uma empresa, Cláudia foi direta:
“O problema começa quando o vendedor passa a ser tratado apenas como um número.”
É comum que gestores estejam tão focados em metas, indicadores e resultados que acabam esquecendo que existe uma pessoa por trás daqueles números.
Segundo ela, o líder precisa traduzir a estratégia da empresa para quem está na ponta, entender o contexto daquele profissional e criar uma conexão genuína.
Essa visão reforça uma das frases mais conhecidas da gestão de pessoas:
As pessoas não deixam empresas. Elas deixam líderes.
Quando o vendedor sente que ninguém conhece seus desafios, suas dificuldades ou seus objetivos, o vínculo emocional com a empresa desaparece rapidamente.
O onboarding de vendedores define os primeiros meses
O momento mais crítico da jornada de um vendedor acontece justamente quando ele entra na empresa.
É nesse período que o profissional ainda:
- não conhece processos;
- não possui amigos na organização;
- não entende a cultura;
- não sabe para quem pedir ajuda;
- ainda não desenvolveu confiança.
Segundo Cláudia, existe uma pesquisa que mostra que colaboradores que possuem aproximadamente seis amigos dentro da empresa têm muito menos chances de pedir demissão.
Quem está chegando possui exatamente o oposto: nenhuma conexão.
Por isso, um onboarding de vendedores eficiente não pode ser apenas uma apresentação institucional.
Ele precisa criar relacionamento.
O papel do padrinho no onboarding
Uma das práticas mais eficazes é utilizar um padrinho (buddy).
Essa pessoa acompanha o novo vendedor nos primeiros dias, ajuda nas dúvidas mais simples e reduz a ansiedade natural do início.
Pode parecer algo pequeno, mas perguntas como:
- Como acesso determinado sistema?
- Quem resolve problemas técnicos?
- Como funciona esse processo?
- Para quem eu ligo quando acontecer algum imprevisto?
fazem enorme diferença.
O novo vendedor precisa saber que existe alguém disponível para ajudá-lo antes mesmo de começar a vender.
O lugar do aprendiz é desconfortável
Outro ponto importante levantado por Cláudia é que aprender na vida adulta é muito diferente de aprender quando criança.
Um vendedor pleno ou sênior chega carregando expectativas sobre sua própria competência.
Muitas vezes ele evita pedir ajuda porque acredita que deveria saber tudo.
Esse comportamento gera insegurança, reduz velocidade de aprendizado e dificulta sua integração.
Por isso, cabe ao gestor criar um ambiente onde perguntar seja natural.
Ramp-up: o vendedor precisa ganhar dinheiro rápido
O sucesso do onboarding está diretamente ligado ao ramp-up.
Ramp-up é o período necessário para que um novo vendedor comece a produzir resultados consistentes.
O objetivo não é apenas fazer a empresa vender mais, é fazer o vendedor começar a ganhar comissão rapidamente.
Isso porque poucos profissionais entram em uma vaga pensando apenas no salário fixo.
O atrativo normalmente está no variável, e, quando passam três ou quatro meses sem atingir meta porque não receberam treinamento suficiente, muitos começam a questionar a escolha.
Em vez de estudar produtos, desenvolver técnicas e melhorar performance, passam a dividir o tempo entre trabalhar e procurar outra vaga no LinkedIn.
Resultado é consequência, não ponto de partida
Existe uma visão muito forte na conversa:
O resultado comercial é consequência de um sistema funcionando.
Para que um vendedor consiga vender, toda uma cadeia precisa acontecer antes.
Ele precisa compreender:
- os produtos;
- os diferenciais;
- o mercado;
- os argumentos comerciais;
- as ferramentas;
- os processos internos;
- a importância de cada campanha.
Cláudia usa um exemplo simples.
Um vendedor precisa entender por que vender determinado produto naquele momento faz diferença para seu cliente e também para sua remuneração variável.
Se ninguém explicar isso, ele apenas repetirá processos de forma automática, sem construir argumentos sólidos durante a negociação.
O onboarding cobre lacunas da contratação
Nenhuma empresa encontra candidatos perfeitos.
Sempre existirão competências que precisarão ser desenvolvidas após a contratação.
É justamente aí que entra um onboarding de vendedores estruturado.
Em vez de esperar alguém pronto, a organização reduz essas lacunas através de treinamento, acompanhamento e desenvolvimento.
Depois disso, o foco passa a ser crescimento contínuo.
RH e gestor têm responsabilidades diferentes
Cláudia explica que o onboarding possui duas etapas distintas.
1-) Papel do RH
O RH apresenta:
- cultura organizacional;
- benefícios;
- plano de carreira;
- propósito da empresa;
- funcionamento geral da organização.
É o momento de gerar pertencimento.
2-) Papel do gestor comercial
Já o gestor ensina aquilo que realmente faz diferença no dia a dia.
Ele mostra:
- como atender clientes;
- como funciona a rotina comercial;
- estratégias para quebrar objeções;
- peculiaridades da carteira;
- dicas práticas adquiridas pela experiência.
Isso vai muito além de entregar um manual.
Processo sozinho não ensina ninguém
Para ilustrar essa diferença, Cláudia faz uma analogia divertida.
Ela pergunta se apenas entregar um bambolê e explicar seu funcionamento seria suficiente para alguém aprender.
Obviamente não.
É necessário observar, corrigir movimentos e acompanhar a prática.
Com vendas acontece exatamente o mesmo.
Um procedimento escrito explica o que fazer.
O gestor mostra como fazer.
Essa diferença acelera muito o aprendizado.
Por que vendedores de alta performance pedem demissão?
Nem sempre um excelente vendedor sai por dinheiro.
Segundo Cláudia, existem três fatores que costumam aparecer juntos:
- falta de reconhecimento;
- ausência de perspectiva de crescimento;
- liderança pouco conectada.
Cada profissional possui uma motivação diferente.
Para alguns, reconhecimento significa elogio público.
Para outros, pode ser uma conversa individual, uma folga ou simplesmente sentir que seu esforço foi percebido.
Quando esse reconhecimento não existe, começam comparações inevitáveis.
O vendedor olha colegas que produzem menos, recebem tratamento semelhante e conclui que seu esforço deixou de valer a pena.
Nesse momento, começa a observar oportunidades no mercado.
Como identificar quando alguém está prestes a sair
Existem sinais importantes.
O primeiro deles é acompanhar consistência.
Uma queda pontual pode acontecer.
Problemas pessoais, dificuldades operacionais ou até questões externas podem afetar um mês específico.
Mas quando a queda se torna recorrente, o gestor precisa investigar.
Curiosamente, Cláudia também alerta para o comportamento oposto.
Alguns vendedores começam a performar muito acima da média justamente porque já decidiram sair.
Querem fortalecer sua reputação profissional antes da mudança.
Por isso, acompanhar apenas resultados não basta.
É necessário conhecer a pessoa.
Conversas frequentes evitam pedidos de demissão
Ao longo da entrevista, Cláudia reforça diversas vezes a importância do contato próximo entre líder e liderado.
Reuniões individuais, acompanhamento constante e interesse genuíno permitem perceber mudanças de comportamento antes que seja tarde.
Quando existe confiança, o vendedor compartilha dificuldades muito antes de tomar a decisão de sair.
Desenvolvimento também é responsabilidade do vendedor
Nem todo problema está na empresa.
Às vezes o profissional troca repetidamente de emprego sem perceber que leva consigo os mesmos hábitos, dificuldades e comportamentos.
Autoconhecimento e responsabilidade sobre a própria carreira também fazem parte do crescimento profissional.
Investir em cursos, mentorias e desenvolvimento pessoal aumenta não apenas conhecimento técnico, mas também o comprometimento com a própria evolução.
Como foi destacado, as escolhas feitas hoje definem quem o profissional será amanhã.
A liderança é responsável por quase toda a decisão de permanência
Quando perguntada sobre o peso da liderança na decisão de um vendedor permanecer ou deixar uma empresa, Cláudia foi direta:
“Eu diria que 98%.”
Embora o número seja uma percepção pessoal, ele traduz uma realidade vivida por muitas equipes comerciais.
Um bom líder não é apenas alguém que cobra metas. Ele atua como mentor, desenvolve pessoas, cria oportunidades e prepara seus vendedores para o próximo passo da carreira.
O verdadeiro líder não tenta manter um talento preso em sua equipe. Pelo contrário, incentiva seu crescimento.
Quando um gestor identifica que alguém já está pronto para assumir novos desafios, ele cria caminhos para essa evolução dentro da organização.
Essa postura fortalece a retenção de vendedores, porque o profissional percebe que existe um futuro dentro da empresa.
O líder imediato é a maior vantagem competitiva de uma empresa
Muitas organizações investem milhões em benefícios, campanhas de incentivo e tecnologia, mas negligenciam quem está em contato diário com o vendedor, esse é um dos maiores erros.
Cada gestor costuma liderar entre vinte e trinta pessoas e, portanto, desenvolver corretamente esse grupo significa impactar centenas de vendedores através da qualidade da liderança.
Por outro lado, quando um bom gestor deixa a empresa, dificilmente vai sozinho.
Normalmente ele leva consigo os profissionais mais talentosos da equipe, justamente porque criou vínculos de confiança ao longo do tempo.
Por isso, desenvolver líderes é uma estratégia muito mais eficiente do que simplesmente contratar novos vendedores continuamente.
O que os melhores vendedores procuram hoje?
A nova geração possui expectativas diferentes em relação ao trabalho.
Enquanto profissionais mais experientes costumavam enxergar a carreira como uma construção de longo prazo, muitos vendedores atuais desejam crescimento acelerado.
Isso não significa falta de comprometimento.
Eles procuram empresas que entreguem:
- oportunidades reais de crescimento;
- bons salários e remuneração variável;
- flexibilidade;
- desenvolvimento constante;
- qualidade de vida.
Ao mesmo tempo, o trabalho comercial possui uma característica interessante.
Existe liberdade para organizar boa parte da rotina, mas também há forte responsabilidade com metas, horários de atendimento, visitas, fechamento de mês e entrega de resultados.
Equilibrar essas duas dimensões é parte importante da experiência do vendedor.
Nem todo grande vendedor quer ser gestor
Durante muitos anos, o único caminho de crescimento era assumir uma equipe.
Hoje isso mudou.
Existem vendedores que desejam continuar atuando diretamente nas negociações, tornando-se especialistas, Key Accounts ou responsáveis por grandes contas estratégicas.
Entretanto, existe um limite natural.
Chega um momento em que, para continuar crescendo organizacionalmente, será necessário desenvolver pessoas e assumir responsabilidades maiores.
As empresas precisam estar preparadas para administrar essas diferentes aspirações, mas também precisam compreender que nem sempre será possível criar cargos específicos para todos.
Em alguns casos, o profissional realmente chegará ao teto daquela função.
Por isso, manter um pipeline de sucessão torna-se essencial.
O modelo 10-5-5 para formar equipes fortes
Uma prática utilizada por Cláudia é uma regra simples para gestão de talentos.
Ela recomenda que o líder mantenha três grupos permanentemente mapeados:
- 10 profissionais em desenvolvimento, preparados para futuras oportunidades.
- 5 profissionais que precisam de maior acompanhamento por apresentarem desempenho inferior ou maior risco.
- 5 talentos externos, acompanhados pelo networking e mercado, que possam ser futuras contratações.
Mais do que números fixos, a lógica é nunca depender apenas das pessoas que já estão na empresa.
Quando um vendedor de alta performance sai, o líder já precisa saber quem poderá substituí-lo.
A sucessão precisa ser planejada, nunca improvisada.
Programas de reconhecimento fazem diferença
Na PepsiCo, diversos programas ajudam na retenção de vendedores.
Entre eles está o Ring of Honor, reconhecimento concedido a apenas 0,01% da força global de vendas.
Os vencedores viajam para Nova York com acompanhante, participam de eventos exclusivos, recebem reconhecimento da liderança global e conquistam um anel semelhante aos utilizados por campeões da NFL.
Outro programa premia vendedores com viagens internacionais, automóveis, motocicletas e até casas.
Segundo Cláudia, quando uma empresa entrega a casa própria para um vendedor da base comercial, ela transforma não apenas a vida daquele profissional, mas de toda sua família.
São iniciativas que criam orgulho, pertencimento e conexão emocional com a organização.
Empresas menores também conseguem reter talentos
Nem toda empresa possui orçamento para grandes premiações.
Mas isso não significa que pequenas empresas tenham menos capacidade de reter pessoas.
Na verdade, elas possuem uma vantagem importante: proximidade.
Uma equipe com cinco ou sete vendedores permite que o líder conheça profundamente cada integrante.
Nesse contexto, o reconhecimento pode acontecer de maneira muito personalizada.
Alguns exemplos incluem:
- dias extras de descanso;
- um almoço ou jantar com o vendedor e sua família;
- horários flexíveis;
- experiências especiais;
- reconhecimento público;
- pequenas recompensas alinhadas aos interesses individuais.
O valor financeiro pode ser pequeno, mas o impacto emocional costuma ser enorme.
Plano de carreira precisa ser reinventado
Os antigos planos baseados apenas em tempo de empresa perderam força.
Modelos como:
- dois anos como vendedor júnior;
- dois anos como pleno;
- dois anos como sênior;
já não acompanham a velocidade do mercado atual.
Hoje, crescimento está muito mais ligado ao desenvolvimento de competências do que ao tempo de permanência.
A pergunta deixou de ser:
“Há quanto tempo você está aqui?”
E passou a ser:
“O que você já aprendeu? Quais competências desenvolveu? Qual impacto você gera?”
Essa mudança favorece profissionais que possuem forte desejo de aprender continuamente.
Três ações para reduzir o turnover comercial
Ao final da entrevista, Cláudia resume três recomendações fundamentais para qualquer empresa que deseja melhorar a retenção de vendedores.
1. Descubra por que os vendedores estão saindo
Entrevistas de desligamento continuam sendo uma excelente fonte de informação.
Mesmo quando o profissional sai insatisfeito, é possível identificar padrões e compreender para onde ele está indo.
Cada motivo exige uma solução diferente.
2. Conheça os fatores de engajamento de cada vendedor
Nem todos permanecem pelos mesmos motivos.
Alguns valorizam reconhecimento.
Outros buscam crescimento.
Há quem priorize flexibilidade ou remuneração.
Entender essas diferenças permite construir estratégias muito mais eficazes.
3. Desenvolva líderes preparados
Nenhuma estratégia de retenção funciona sem bons gestores.
Líderes precisam entregar resultados, mas também criar relações humanas genuínas, desenvolver talentos e acompanhar de perto suas equipes.
Resultado e pessoas não são objetivos opostos.
São complementares.
A retenção de vendedores deixou de depender apenas de salário ou benefícios.
Os melhores profissionais permanecem onde encontram liderança inspiradora, oportunidades de crescimento, reconhecimento verdadeiro e um ambiente que favorece seu desenvolvimento.
Empresas que investem em líderes preparados, sucessão estruturada e desenvolvimento contínuo conseguem reduzir significativamente o turnover e construir equipes comerciais mais fortes.
No fim das contas, vendedores não permanecem apenas porque recebem uma boa proposta financeira.
Eles permanecem quando acreditam que estão crescendo junto com a organização.
Aproveite e confira o nosso conteúdo especial sobre “Como Ser um Líder Respeitado: Lições do VP de Vendas da PepsiCo“, com a participação de Rodrigo Bertoncini.
Gostou do nosso conteúdo? Comente e Compartilhe!!!
O Super Vendedores realiza consultorias para empresas (B2B) e treinamentos em vendas para vendedores! Entre em contato conosco para entender como podemos trabalhar juntos.
