Liderar uma equipe de vendas é diferente de liderar qualquer outro time. A pressão por meta é constante, a rotatividade é alta e grande parte dos líderes chega ao cargo sem nenhum preparo prévio. Por isso, conversamos com Elaine Saad, CEO da Saad Company. Ela acumula mais de 20 anos de experiência em desenvolvimento de liderança. Com ela, entendemos o que realmente separa um bom gestor comercial de um gestor que só cobra resultado.
O problema de performance está no vendedor ou no líder?
Performance baixa pode ter três origens diferentes: a pessoa, o líder ou o próprio negócio.
Por isso, antes de cobrar o vendedor, o gestor precisa descartar a hipótese de que o problema está nele mesmo.
Segundo Elaine Saad, muitos líderes tratam a meta como algo que simplesmente delegam para baixo: “vai lá e vende, me traz o resultado”. Dessa forma, eles não assumem responsabilidade pelo próprio processo.
Na prática, descartar essa hipótese exige três ações do gestor: reorganizar a área, entender a capacidade real de cada vendedor e identificar os gaps entre o que funciona e o que não funciona.
Por que liderança de vendas precisa ser individual, não coletiva
Liderança não funciona na coletividade. Ela precisa acontecer na individualidade, pessoa por pessoa. Afinal, tratar um time de vendas como um bloco único de pessoas motivadas pelas mesmas coisas é um dos erros mais comuns da gestão comercial.
Cada vendedor acorda e vai trabalhar por um motivo diferente.
Um busca dinheiro, outro busca reconhecimento, outro busca pertencimento a um grupo. Por isso, cabe ao líder identificar essa motivação individual. Para isso, ele precisa conhecer a equipe o mais a fundo possível — o que exige tempo dedicado a conversas que vão além de meta, produto e treinamento.
Veja como isso funciona na prática no case de liderança comercial humanizada de uma unidade campeã da TOTVS.
Todo bom vendedor vira um bom líder de vendas?
Não. Nem todo excelente vendedor consegue se tornar um bom líder de vendas. O motivo é simples: cada função exige um conjunto de competências completamente diferente.
Como vendedor, as competências cobradas são levantamento de necessidade, apresentação, contorno de objeção e negociação. Já na liderança, essas competências dão lugar a outras: dar feedback, treinar o time e gerir pessoas e processos.
Porém, a maioria dos vendedores nunca para para desenvolver essas habilidades antes de ser promovida. É exatamente essa lacuna que programas como o treinamento in company da Super Vendedores foram criados para resolver.
Existe até o perfil oposto: profissionais de altíssima performance que recusam, repetidamente, convites para a liderança, porque, muitas vezes, preferem manter o controle direto sobre o próprio resultado, em vez de depender do desempenho de terceiros.
Por isso, permanecer na liderança precisa ser uma escolha consciente — não apenas uma consequência natural de bater meta. O VP de vendas da PepsiCo tem lições valiosas sobre como ser um líder que o time realmente respeita.
É possível liderar uma equipe de vendas sem nunca ter vendido?
Sim, é possível. Mas existe uma condição: o profissional precisa entender genuinamente o que um vendedor enfrenta na frente do cliente, mesmo sem ter vivido isso na pele. Ainda assim, o caminho tende a ser mais longo e mais difícil.
Veja um exemplo prático: uma empresa realocou uma executiva tímida e sem experiência comercial para assumir uma equipe de vendas complexa, com grandes contas e negociações de preço.
O processo de desenvolvimento começou pelo reconhecimento dos próprios limites. Em vez de copiar o estilo do melhor vendedor do time, ela construiu uma abordagem própria, compatível com seu perfil mais sério e criterioso. No fim, a liderança foi um sucesso — mesmo sem nenhum histórico anterior em vendas.
Quais competências o líder de vendas precisa desenvolver primeiro
A primeira habilidade que todo novo líder precisa desenvolver é a autoconsciência.
Liderar não é o mesmo que executar.
O novo gestor precisa dividir o tempo entre fazer tarefas e efetivamente comandar pessoas — caso contrário, o risco é continuar fazendo tudo sozinho e esquecer da equipe.
Uma recomendação prática para qualquer pessoa assumindo uma nova liderança é responder a três perguntas antes de agir:
- Onde eu estou? — entender o contexto e o momento da empresa
- Quem é quem? — mapear decisores, aliados e influências, para cima, para baixo e para os lados
- O que esperam de mim? — deixar claro, desde o início, qual é a expectativa real do cargo
Sem essas respostas, o líder corre o risco de entregar um resultado bem diferente do esperado. Essas competências fazem parte do que chamamos de inner skills — as habilidades invisíveis que sustentam a alta performance comercial.
Como aumentar o engajamento do time de vendas
Engajamento não acontece na coletividade — ele acontece na individualidade. Cada pessoa se conecta com o trabalho por motivos diferentes: dinheiro, reconhecimento, pertencimento ou propósito. Por isso, ações genéricas, como oferecer o mesmo benefício para todo o time, raramente funcionam igual para todo mundo.
O peso do gestor nesse processo é maior do que a maioria imagina. Segundo a Gallup, os gestores respondem por até 70% da variação no engajamento de uma equipe. Além disso, equipes altamente engajadas entregam ganhos consistentes de produtividade e lucratividade, de acordo com a metodologia Q12 da própria Gallup.
Na prática, aumentar o engajamento começa por conhecer a equipe fora dos assuntos de meta e produto.
Vale apostar em conversas, um café, um almoço — qualquer coisa que ajude a mapear o que realmente importa para cada pessoa. Esse cuidado, aliás, já deveria começar no onboarding de vendedores, etapa decisiva pra reter os melhores talentos.
E se o líder descobrir que não gosta de liderar?
Esse incômodo é mais comum do que parece. Ainda assim, o primeiro passo não é sair do cargo — é fazer uma autorreflexão específica. Do que exatamente eu não gosto na liderança? De falar com as pessoas? De dar atenção a elas? De ser responsável pelo resultado de terceiros?
Depois de identificar a origem real do incômodo, o próximo passo é levar essa reflexão ao próprio gestor, em busca de alternativas de carreira que não exijam liderar pessoas.
Afinal, permanecer infeliz na função raramente é sustentável: o esforço necessário para trabalhar bem em algo que não se gosta costuma ser desproporcional — e esse é um caminho direto para o burnout.
Perguntas frequentes
Preciso ter sido vendedor para liderar uma equipe comercial?
Não necessariamente. Um profissional pode liderar uma equipe de vendas sem nunca ter vendido, desde que compreenda de verdade o que o vendedor enfrenta com o cliente.
Ainda assim, o processo de adaptação tende a ser mais longo do que o de alguém que já viveu a rotina comercial na prática.
Quanto tempo leva para um vendedor promovido se tornar um bom líder?
Não existe um prazo fixo, e o processo raramente é imediato. Isso acontece porque as competências de liderança — feedback, treinamento, gestão de pessoas — são diferentes das competências de vendas.
Por isso, o vendedor promovido geralmente precisa de desenvolvimento específico, algo que a maioria das empresas ainda não oferece antes da promoção.
O teto de performance de um time de vendas é sempre o teto do líder?
Em termos coletivos, sim: o perfil e a capacidade do líder costumam limitar o time como um todo.
Individualmente, porém, não — alguns profissionais crescem além da liderança que os comanda.
Quando isso acontece sem reconhecimento, a tendência é que a pessoa busque crescimento em outro lugar.
Como saber se eu tenho perfil de liderança?
Primeiro, observe o que especificamente incomoda na rotina de liderar: lidar com a individualidade de cada pessoa, dar feedback com frequência ou depender do resultado de terceiros para bater a própria meta.
Depois, use essa origem exata do desconforto para decidir o próximo passo — desenvolver essas competências ou buscar um caminho de carreira mais técnico, fora da gestão de pessoas.
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