Não se trata apenas de “ver se bateu a meta”, mas de entender profundamente o que funcionou, o que travou resultados e o que precisa mudar para que o próximo ano não seja apenas uma repetição do anterior.

Fechar bem um ciclo é o que separa times que evoluem todos os anos daqueles que vivem apagando incêndio.

O que é fechamento de ciclo em vendas (de verdade)

Fechamento de ciclo em vendas é o processo estruturado de análise estratégica do período comercial, envolvendo:

• Resultados

• Processos

• Pessoas

• Ferramentas

• Decisões tomadas (e não tomadas)

Ele serve para responder a uma pergunta simples, porém poderosa:

“O que exatamente eu preciso repetir, ajustar ou eliminar para performar melhor no próximo ano?”

Etapa 1 – Análise de resultados (o que os números estão dizendo)

Antes de qualquer planejamento, o primeiro passo é olhar para trás sem filtro emocional.

✔️ Checklist de análise de resultados

• Meta anual foi batida, superada ou não atingida?

• Qual foi o crescimento real vs. crescimento esperado?

• Ticket médio aumentou, caiu ou ficou estável?

• Ciclo de vendas encurtou ou alongou?

• Quais canais mais geraram receita?

• Onde houve maior perda de oportunidades?

Exemplo prático

Um time pode até não ter batido a meta, mas ao analisar os dados percebe que:

• A taxa de conversão melhorou

• O ticket médio aumentou

• O problema estava no volume de oportunidades no topo do funil

Conclusão: o erro não está no fechamento, mas na geração de demanda.

Etapa 2 – Avaliação do processo comercial (onde o funil quebra)

Resultados ruins nem sempre significam vendedores fracos. Muitas vezes, o problema está no processo mal desenhado.

✔️ Checklist de processo

• ICP está claro e atualizado?

• A abordagem inicial gera conversas qualificadas?

• O funil reflete a realidade do ciclo de vendas?

• Existem gargalos claros entre etapas?

• O time sabe exatamente o que fazer em cada fase?

Exemplo real

Empresas B2B com vendas complexas costumam errar ao usar funis curtos e genéricos.

Quando ajustam o funil para refletir etapas reais de decisão, a previsibilidade aumenta — mesmo com ciclos longos.

Etapa 3 – Pessoas: quem entrega, quem trava e quem precisa evoluir

Nenhum planejamento funciona se ignorar o fator humano.

✔️ Checklist de time

• Quem performou acima da média? Por quê?

• Quem ficou abaixo? Falta de habilidade, perfil ou processo?

• O time tem maturidade para o tipo de cliente atendido?

• Existe clareza de papéis (SDR, vendedor, closer, pré-venda)?

• O modelo de metas é justo e motivador?

Insight importante

Em vendas complexas, soft skills pesam mais que hard skills.
Relacionamento, negociação, leitura de contexto e resiliência costumam ser decisivos.

Etapa 4 – Ferramentas e dados (onde você está perdendo inteligência)

Um erro comum no fechamento de ciclo é olhar apenas para o resultado final e esquecer dos dados que o sustentam.

✔️ Checklist de ferramentas

• O CRM está sendo usado corretamente?

• Existem dados suficientes para análise?

• Indicadores são confiáveis ou “estimados”?

• A ferramenta acompanha o crescimento do time?

• Há automações que economizam tempo operacional?

Alerta clássico

Economizar em CRM no início pode custar anos de histórico perdido.
Sem dados, decisões viram opinião — e opinião não escala.

Etapa 5 – Planejamento do próximo ciclo (menos achismo, mais estratégia)

Com os aprendizados claros, o planejamento deixa de ser esperança e vira método.

✔️ Checklist de planejamento

• O que precisa ser mantido?

• O que precisa ser ajustado?

• O que deve ser eliminado?

• Quais metas são agressivas, mas realistas?

• O time participa da construção da estratégia?

Exemplo de boa prática

Times mais maduros definem a direção estratégica (resultado esperado) e envolvem o time no como chegar lá.
Isso aumenta engajamento, senso de pertencimento e responsabilidade.

Fechamento de ciclo não é fim. É vantagem competitiva.

Quem fecha bem um ciclo:

• Aprende mais rápido

• Erra menor

• Corrige antes

• Cresce com consistência

O verdadeiro diferencial em vendas não está em fazer mais do mesmo, mas em pensar melhor antes de repetir.

Planejar o próximo ano sem fechar bem o ciclo atual é como acelerar sem olhar o painel.

Aproveite e confira o nosso conteúdo sobre “Inteligência Emocional em Vendas: A Habilidade Que Vai Definir os Vendedores do Futuro“.

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O post Fechamento de Ciclo em Vendas: Como Analisar o Ano e Planejar o Próximo apareceu primeiro em Super Vendedores | Vendas, Gestão Comercial e Liderança.

Foi exatamente esse o desafio assumido por Mikael Norembérg, atual Head de Desenvolvimento de Negócios da ZALLPY Digital, empresa B2B de tecnologia com atuação nacional e internacional.

Você vai entender como Mikael saiu de uma carreira focada em projetos e relacionamento para liderar uma área de growth e vendas consultivas, estruturando processos, time, ferramentas e mentalidade — tudo isso em um cenário onde tentativas anteriores de vendas tradicionais haviam falhado.

A trajetória de um vendedor que nasceu antes do cargo

Muito antes de assumir um cargo executivo, Mikael já se enxergava como vendedor.

“Eu sempre me considero um vendedor dentro da minha trajetória. Desde criança, vendendo bergamota no interior do Rio Grande do Sul.”

Ao longo da vida, vendeu produtos de beleza, animais de raça e construiu algo essencial para vendas complexas: relacionamento, adaptação e leitura de contexto.

Mesmo sem um “background clássico” em vendas, acumulou experiência em gestão de projetos, liderança de pessoas e contas estratégicas, incluindo grandes clientes como a BMW.

Essa vivência foi determinante quando surgiu o convite mais desafiador da sua carreira: criar a área de growth da ZALLPY Digital do zero.

O desafio: estruturar vendas onde o modelo tradicional não funcionava

A ZALLPY Digital cresceu por anos de forma orgânica, baseada em relacionamento e entrega técnica.

Tentativas anteriores de implantar modelos tradicionais de vendas — como estruturas de BDRs e funis engessados — não se sustentaram.

“A empresa já tinha tentado quatro ou cinco vezes criar uma área comercial tradicional. Não deu certo. Eu precisava fazer algo diferente.”

O problema não era falta de mercado, mas desalinhamento entre modelo de vendas e tipo de serviço.

A ZALLPY atua com serviços altamente customizados, ciclos longos e clientes enterprise.

Vendas consultivas e pré-vendas técnicas: o diferencial do modelo

Um dos grandes pilares da estrutura criada foi a separação clara entre venda de negócio e profundidade técnica.

O papel da pré-venda técnica em serviços de tecnologia

Diferente do SDR tradicional, a pré-venda técnica atua lado a lado com o vendedor consultivo para:

• Qualificar demandas complexas

• Traduzir dores de negócio em soluções técnicas

• Construir propostas sob medida

“O cliente não quer só alguém que entenda de negócio. Ele quer saber se você domina tecnicamente o problema que ele tem.”

Esse modelo aumenta confiança, reduz retrabalho e fortalece o pós-venda, já que o mesmo time técnico participa da implementação.

Estruturação do processo: primeiro o método, depois o time

Sem pressa para escalar, Mikael começou pequeno: ele mesmo liderando o processo e dois estagiários.

“Eu não queria contratar vendedores sênior sem ter processo, narrativa e funil definidos. Senão eu queimaria o profissional.”

Passos-chave da estruturação:

1. Definição do ICP e mapeamento da jornada do cliente

A equipe analisou a base histórica de clientes para entender o que já funcionava antes de criar algo novo.

2. Construção da narrativa de vendas

A venda passou a ser orientada por storytelling de negócio, e não por portfólio fechado.

3. Alinhamento total com marketing

Site, branding e discurso comercial passaram a falar a mesma língua.

“A narrativa de vendas precisa estar refletida no site, no branding e na forma como o mercado nos percebe.”

Ferramentas de vendas: da experimentação à escala

No início, a operação foi gerida com o ClickUp, adaptado como um CRM improvisado. Funcionou enquanto o volume era pequeno.

Com a expansão para outras regiões do Brasil e para os Estados Unidos, veio a virada:

Stack atual de vendas da ZALLPY Digital

• CRM: HubSpot

• Prospecção: LinkedIn Sales Navigator

• Dados e contatos: ZoomInfo (EUA) e Apollo (Brasil)

“Quando o volume cresce 40 vezes, você precisa de processo, dados e automação. Senão perde o controle.”

O ponto-chave: a implementação foi rápida porque o processo já estava desenhado antes da ferramenta.

Soft skills acima de tudo: o perfil do vendedor ideal

Para Mikael, o peso entre competências é claro:

“Hoje, pra mim, soft skills representam 80% e hard skills 20%.”

O vendedor ideal para serviços complexos precisa unir:

• Conhecimento técnico mínimo

• Capacidade de negociação

• Forte habilidade de relacionamento

• Resiliência para ciclos longos (6 a 12 meses)

Esse entendimento influenciou inclusive estrutura de cargos, salários e retenção de talentos.

Resultados e aprendizados da jornada

Mesmo com um ciclo de vendas longo, a primeira venda veio após seis meses. A partir daí, os resultados ganharam consistência.

“Menos de 70% das empresas bateram meta em 2023. A gente está em um caminho superpositivo.”

Mais do que números, a maior conquista foi criar uma máquina de vendas sustentável, alinhada à realidade do negócio.

Quando a dúvida vira clareza: Participação no Workshop Supervendedores

Uma dúvida comum de quem lidera vendas é simples, mas decisiva: vale a pena investir em uma imersão para todo o time ou não é o momento?

Essa pergunta apareceu de forma muito honesta no episódio — e a resposta passa longe de uma fórmula pronta.

No início, a incerteza era real. Levar todo o time para uma imersão parecia um movimento grande demais diante de dores muito específicas: processo em construção, pessoas novas chegando e a necessidade clara de organizar o topo do funil antes de pensar em algo mais avançado.

Foi aí que veio o principal aprendizado: o melhor formato de treinamento depende diretamente da dor atual do time.

Naquele momento, um workshop in company, mais direcionado e prático, fez muito mais sentido do que uma imersão completa.

O foco estava claro: estruturar topo de funil, alinhar abordagem, quebrar crenças e criar um modelo que funcionasse para a realidade do negócio. E funcionou.

Esse ponto é fundamental para líderes comerciais: não é sobre “qual treinamento é melhor”, mas qual treinamento resolve o problema certo, na hora certa.

Trazer a dor real para a mesa — processo desalinhado, falta de clareza no funil, dificuldade de abordagem ou maturidade desigual do time — é o que permite escolher o método mais eficaz de capacitação.

Para aquele momento, o workshop foi extremamente válido, gerou impacto imediato e abriu caminho para decisões futuras mais robustas.

O plano, inclusive, já estava desenhado: resolver o topo de funil agora, ganhar maturidade, coletar dados e avaliar novos formatos de capacitação para 2025, com muito mais clareza sobre necessidades, gaps e oportunidades.

No fim, a mensagem é direta:
treinamento em vendas não é custo, é estratégia — desde que esteja conectado à dor real do time e ao estágio do processo comercial.

Fazer diferente para ter resultado diferente

A história de Mikael Norembérg mostra que não existe fórmula pronta em vendas, especialmente em tecnologia e serviços customizados.

O sucesso veio da combinação entre:

• Entendimento profundo do negócio

• Coragem para fugir do modelo tradicional

• Construção gradual de processo, time e ferramentas

“Se a empresa tentou várias vezes e não deu certo, repetir o mesmo modelo não faz sentido.”

Saiba mais sobre o tema no nosso conteúdo sobre “Vendas SaaS: O que todo vendedor de tecnologia precisa entender“, com a participação de Marcos Alves, Co-fundador da Ubots.

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Nosso convidado mostrou que mindset não é frase motivacional, é decisão diária diante da dificuldade.

Nascido em Angola, criado entre realidades completamente opostas e vindo ao Brasil com poucos recursos, Marseu construiu sua carreira em vendas não a partir de um cargo, mas de uma forma diferente de enxergar o trabalho, o dinheiro e as oportunidades.

“Eu não precisava de um emprego. Eu precisava fazer dinheiro. Essa chave mudou tudo.”

Marseu Carvalho chegou ao Brasil aos 18 anos com um sonho: vencer na vida.

Mas logo percebeu que só uma faculdade não seria suficiente. Ele precisou ajustar sua mentalidade, encarar desafios e reinventar suas crenças para alcançar o sucesso.

Da escassez à inconformação: onde nasce a mentalidade de vendas

Marseu se define como alguém “inconformado desde criança”.

Ainda jovem, transitava entre bairros pobres e ricos em Angola, o que moldou sua percepção de valor, esforço e desigualdade.

Ao chegar ao Brasil, aos 18 anos, enfrentou a realidade dura de quem estuda, não pode trabalhar legalmente e precisa sobreviver.

Foi nesse cenário que surgiu o primeiro grande aprendizado: mentalidade não é esperar permissão.

Sem emprego formal, Marseu criou sua própria renda vendendo alpargatas artesanais feitas à mão, usando tecido africano.

“Quando eu vendi o primeiro par por R$50, eu entendi: dá pra criar valor do zero.”

Mais do que vender chinelos, ele vendeu história, identidade e solução — a base de qualquer venda consultiva.

A virada profissional: quando vender vira método

A entrada na Wise Up marcou a transição do “vendedor improvisado” para o vendedor profissional. Abordagens no metrô, metas agressivas e disciplina extrema fizeram parte da formação.

Mas o maior aprendizado foi mental:

“Eu nunca penso em como não dá. Eu penso em quantas formas diferentes dá.”

Ao invés de aceitar limites, Marseu passou a buscar alternativas.

Precisava de 100 contatos? Voltou com 200.

Precisava vender mais? Criava novas abordagens. Essa postura o levou a se tornar gerente comercial em poucos meses.

Mentalidade de crescimento: o conselho que mudou tudo

Um dos momentos mais marcantes da trajetória veio em uma conversa com Flávio Augusto, fundador da Wise Up. Diante de uma meta quase impossível, ouviu a pergunta que redefiniu sua visão de esforço:

“Se sua filha estivesse doente e a única forma de salvá-la fosse bater essa meta, você conseguiria?”

A resposta foi silenciosa — e definitiva. Marseu não bateu a meta por completo, mas chegou mais perto do que jamais imaginou. A lição ficou clara: a mente desiste antes do corpo.

Pipeline cheio antes do resultado: a dor invisível do B2B

Acostumado a fazer 100 ligações por dia, Marseu estranhou um time que esperava leads do SDR. Enquanto alguns recebiam dois leads por dia, ele decidiu criar o próprio pipeline.

“Eu pensei: vou ligar, vou gerar pipeline. Quando a hora chegar, eu quero estar pronto.”

Durante meses, nada fechava. O funil enchia, mas o resultado não vinha. Até que veio.

“O difícil é fazer o primeiro 100%. Depois você sente o cheiro.”

Quando os fechamentos começaram, vieram fortes: 150%, 160%, 180% de meta. Era o efeito retardado do B2B — esforço primeiro, retorno depois.

A virada de chave em Curitiba: sucesso também é referência

Mesmo já ganhando bem, Marseu viveu um dos momentos mais transformadores da carreira ao visitar um amigo em Curitiba.

Um flat sofisticado, tranquilidade financeira visível e uma relação completamente diferente com dinheiro.

“Eu achei que tava boiando na grana. Ali eu entendi que não tava nem perto.”

Ao descobrir que o amigo ganhava cerca de R$ 25 mil, algo mudou. Não foi inveja — foi consciência.

“Aquilo me mostrou que era possível. E quando você entende que é possível, você muda.”

Essa experiência expôs um tabu profundo: falar de dinheiro. Marseu percebeu como a mentalidade de escassez, culpa e não merecimento limita vendedores talentosos.

Mentalização, ambiente e execução: o combo invisível

Sem currículo “perfeito”, sem inglês fluente e sem faculdade de elite, Marseu decidiu mentalizar um salário específico — não comissão, salário base.

Pouco depois, ganhou um curso na ESPM, conheceu um diretor do Mercado Livre e passou a disputar vagas muito acima do seu patamar anterior.

“Do nada, começou a aparecer. Mas não era mágica. Eu só passei a enxergar.”

Em menos de seis meses, saiu de uma realidade de comissões instáveis para um salário cinco vezes maior em vendas B2B técnicas, passando por multinacionais chilena, japonesa, sueca e, hoje, alemã.

Onde Marseu chegou — e o que vendedores podem aprender

Hoje, Marseu Carvalho atua como Sales Enablement em uma multinacional alemã, desenvolvendo canais de vendas, processos e pessoas.

Saiu da venda no chão para treinar vendedores que movimentam grandes contratos.

A história deixa três lições práticas para qualquer vendedor:

1. Emprego não é segurança. Mentalidade é.

2. Quem resolve problemas sempre encontra espaço para vender.

3. Resultado é consequência direta da forma como você pensa antes de agir.

“Depois que eu mudei minha mentalidade, nunca mais fiquei sem trabalho — nem sem fazer dinheiro.”

Conclusão

Mentalidade de vendas não é sobre positividade tóxica. É sobre responsabilidade, criatividade e ação contínua, mesmo quando o cenário é desfavorável.

A história de Marseu prova que vender bem começa muito antes do script: começa na cabeça.

Essa trajetória mostra que mentalidade em vendas não nasce do nada.

Ela é construída por exposição, referência, execução diária e disposição para aprender. E, como o próprio Marseu resume de forma provocadora:

“Parem de banalizar o papo de coach. Direcionar a atenção muda tudo.”

Se você quer evoluir em vendas, talvez a pergunta não seja qual técnica aprender, mas sim: qual mentalidade você está reforçando todos os dias?

Quer aprender mais sobre a importância da mentalidade? Confira “Mentalidade de Sucesso x Mentalidade de Escassez: Como o Vendedor Sabota ou Acelera seus Resultados“.

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Ao longo da trajetória, vivenciou tanto modelos de vendas diretas quanto indiretas — e sentiu, na prática, os limites de escalar resultados apenas contratando mais vendedores.

Como ele mesmo contou durante a conversa:

“Chega um momento em que crescer vendendo mais do mesmo deixa de ser sustentável. Ou você muda o modelo, ou o modelo te limita.”

Essa vivência real é o pano de fundo para discutir como empresas podem crescer usando canais de vendas, sem necessariamente aumentar headcount, custo fixo ou complexidade operacional.

O Que São Canais de Vendas e Por Que Eles Viraram Estratégia Central

Canais de vendas são modelos estruturados para gerar receita por meio de terceiros: parceiros, representantes, distribuidores, integradores ou alianças estratégicas.

Diferente da venda direta, esse formato permite escalar presença de mercado usando redes já existentes, conhecimento local e relacionamentos consolidados.

Segundo o Rumenigue:

“Canais funcionam quando você entende que não está terceirizando vendas, mas multiplicando capacidade comercial.”

Didaticamente, o erro mais comum é tratar canais como um atalho.

Na prática, eles exigem processo, regras claras, proposta de valor específica e governança. Quando bem estruturados, transformam parceiros em extensões reais do time comercial.

Como Prospectar Novos Negócios Sem Aumentar o Time

O grande ganho dos canais de vendas está na alavancagem.

Um único gerente de canais bem preparado pode ativar dezenas de parceiros, cada um com sua própria carteira, histórico e influência.

Isso reduz CAC (Custo de Aquisição de Cliente), acelera entrada em novos mercados e diminui a dependência da prospecção ativa tradicional.

Rumenigue compartilhou uma história curiosa:

“Teve parceiro que gerou mais oportunidades em três meses do que um vendedor interno em um ano inteiro. Não por ser melhor, mas porque já tinha confiança construída.”

Do ponto de vista didático, isso mostra que confiança prévia encurta ciclos de venda.

O papel da empresa passa a ser capacitar, apoiar e direcionar — não microgerenciar.

Vendas Diretas vs. Vendas por Canais: Onde Cada Uma Faz Mais Sentido

Vendas diretas funcionam muito bem em contextos de alta complexidade técnica, ciclos longos e forte controle da jornada.

Já os canais se destacam quando o produto é replicável, existe demanda distribuída e o mercado valoriza relacionamento local.

Como explicou o Rumenigue:

“Não é uma guerra entre inside sales e canais. É sobre saber onde cada modelo gera mais retorno.”

Didaticamente, empresas maduras usam modelos híbridos, onde vendas diretas e canais coexistem, com regras claras de comissionamento, territórios e atribuição de contas.

O Papel do Vendedor no Modelo de Canais

Um ponto pouco falado é que canais de vendas não eliminam vendedores, mas mudam o perfil.

Surge o vendedor estrategista, o gestor de parcerias, alguém que entende de negócios, negociação e desenvolvimento de mercado.

O Rumenigue foi direto:

“Quem aprende a trabalhar com canais nunca mais vende sozinho.”

Esse profissional deixa de ser apenas executor e passa a ser orquestrador de oportunidades, aumentando exponencialmente seu impacto nos resultados.

Como Estruturar um Programa de Parceria: Passo a Passo Prático

Entender e implementar um programa de parceria pode ser um divisor de águas para empresas que desejam ampliar sua presença no mercado sem necessariamente expandir o time interno.

A Estrutura Básica de um Programa de Parceria

O programa de canais pode ser dividido em quatro etapas principais: prospecção, onboarding, ramp-up e performance.

Cada uma dessas fases é crucial para garantir o sucesso da estratégia. Vamos detalhar o processo, começando pela prospecção.

1. Prospecção: Definindo os Parceiros Certos

Antes de tudo, é essencial entender quem é o cliente ideal da empresa, ou seja, o ICP (Ideal Customer Profile).

Só quando há clareza sobre o público-alvo é possível identificar os parceiros ideais, que precisam ter influência ou autoridade sobre esse público.

Por exemplo, se uma empresa vende software como serviço (SaaS) para pequenas e médias empresas, um potencial parceiro poderia ser uma empresa de outsourcing de TI.

Esses prestadores de serviço frequentemente são consultados por seus clientes sobre soluções tecnológicas, como CRMs ou sistemas de telefonia.

Depois de identificar o perfil do parceiro ideal (IPP – Ideal Partner Profile), é necessário estabelecer os requisitos mínimos para que um potencial parceiro faça parte do programa. Isso pode incluir:

• Força de vendas;
• Base consolidada de clientes;
• Capacidade de marketing.

Adicionalmente, uma barreira de entrada bem definida ajuda a economizar tempo, eliminando candidatos que não atendem ao perfil desejado.

Um exemplo prático disso é criar anúncios segmentados ou páginas específicas que deixam claro o público-alvo, como: “Seja um parceiro da nossa solução – exclusivo para empresas de TI”.

2. Atraindo os Parceiros Ideais

Uma vez definido o perfil ideal, a próxima etapa é planejar como atrair esses parceiros. Algumas estratégias podem incluir:

• Participação em feiras e eventos relevantes, como Web Summit ou Rio Innovation Week;
• Prospecção ativa, com hunters dedicados;
• Campanhas em canais onde o parceiro está presente, ajustando as ações ao comportamento típico do público.

Entender onde o parceiro consome informações ou busca oportunidades é fundamental para planejar ações de atração efetivas.

3. Onboarding e Ramp-Up: Capacitando os Parceiros

Após captar o parceiro ideal, o foco deve estar em capacitar e engajar essa nova conexão.

Dependendo do modelo de parceria, é possível definir duas categorias principais:

• Parcerias de indicação: o parceiro apenas indica leads qualificados para a empresa, e o time interno assume o processo de venda e pós-venda.
• Parcerias de revenda: o parceiro é capacitado para conduzir todo o processo de venda, e muitas vezes a empresa assume o suporte e back office.

O onboarding deve ser estruturado de forma a alinhar as expectativas e garantir que o parceiro entenda o valor agregado que o programa oferece.

Por exemplo, empresas podem oferecer workshops, treinamentos de vendas e suporte contínuo para fortalecer o relacionamento.

4. Proposta de Valor: Além da Comissão

Embora a comissão seja um fator importante, ela não deve ser o único atrativo para o parceiro.

Um programa bem-sucedido entrega uma proposta de valor sólida, como:

• Fortalecimento da marca do parceiro por meio de associações com empresas de renome;
• Suporte técnico e comercial;
• Treinamentos que agreguem ao parceiro e sua equipe.

Isso é essencial porque parceiros não sobrevivem apenas de comissões – eles precisam enxergar um ganho estratégico na relação.

Por exemplo, um outsourcing de TI pode aumentar sua relevância ao oferecer um portfólio mais completo com soluções que atendam a necessidades específicas de seus clientes.

5. Relacionamento Contínuo e Performance

O programa de canais não se encerra após o onboarding. É fundamental manter o engajamento com os parceiros por meio de ações recorrentes, como:

• Encontros de alinhamento;
• Atualizações de produto e treinamentos;
• Reconhecimento e incentivos, como premiações por desempenho.

Além disso, o modelo de comissão deve ser justo e atrativo, mas equilibrado para evitar parceiros que foquem apenas no ganho financeiro imediato, desconsiderando a saúde do cliente e da empresa no longo prazo.

Case de Sucesso da Loupen

O sucesso de um programa de parceria depende da sinergia entre as partes. Um exemplo citado é o da Loupen, que investe fortemente em relacionamento.

Estruturar um programa de canais é como manobrar um navio: lento no início, caro e exigente, mas extremamente poderoso quando ganha tração.

Na prática, a estratégia levou uma empresa de R$ 12 mil para R$ 1,2 milhão em faturamento em apenas 12 meses — e no segundo ano, a receita dobrou novamente, provando que canais são um jogo de paciência, método e visão de longo prazo.

Na Loupen, o programa de canais permite que representantes regionais apresentem e vendam as soluções da empresa em diferentes locais, enquanto a empresa mantém um time interno de vendas para leads diretos.

A convivência entre inside sales e canais de vendas exemplifica como esses dois modelos podem operar de maneira complementar, garantindo mais eficiência e resultados consistentes.

Os parceiros têm acesso direto ao time comercial, o que facilita a resolução de problemas e aumenta a confiança na parceria.

Parcerias que educam, engajam e escalam

Outro exemplo é o programa de parcerias da RD Station, reconhecido por sua estrutura robusta e foco em agregar valor às agências de marketing digital, promovendo treinamentos e eventos.

Estruturar um programa de canais exige planejamento e alinhamento estratégico, mas o retorno pode ser altamente escalável.

Seguindo as etapas descritas – da prospecção à performance – as empresas podem criar uma rede sólida de parceiros, maximizando resultados para ambas as partes.

A chave do sucesso está no equilíbrio: oferecer valor genuíno, engajar os parceiros e garantir que todos os envolvidos saiam ganhando.

Escalar Vendas é Escalar Inteligência Comercial

Crescer sem aumentar o time comercial não é sobre cortar custos, mas sobre desenhar modelos mais inteligentes de geração de receita.

Os canais de vendas permitem isso quando tratados como estratégia — não como improviso.

Empresas que entendem esse jogo saem na frente porque aprendem a escalar confiança, presença e resultados ao mesmo tempo.

Aproveite e confira o nosso conteúdo especial sobre “Aumente as Vendas com um Programa de Indicação“, com a participação de Leandro Martins da BuzzLead.

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Marcela Marchi é VP Comercial do Grupo Jovem Pan, com mais de 18 anos de experiência em vendas e mídia.

Ela começou em áreas mais operacionais, aprendeu “na rua” a lidar com anunciantes exigentes e, com o tempo, se tornou referência em venda consultiva aplicada à mídia.

Ela afirma que quando falamos de mídia, é importante considerar sua divisão em diferentes plataformas.

O que é Mídia?

Tradicionalmente, quando falamos de mídia, pensamos em televisão, rádio e revistas, mas o cenário atual vai muito além.

Temos hoje a mídia out-of-home (OOH), como as telas em elevadores (eletromídia) ou até publicidades em banheiros públicos, que estão em alta.

Além disso, o digital trouxe novas categorias, com plataformas como Instagram, Facebook, LinkedIn, Twitter e até aplicativos de navegação, como o Waze, que utilizam geolocalização para oferecer publicidade.

“Eu não aprendi vendas em sala de aula. Aprendi errando, ouvindo cliente e entendendo o que realmente gerava resultado para ele.”

Vendas em mídia não são sobre espaço, são sobre estratégia

Durante muitos anos, vender mídia foi sinônimo de vender espaço: página, banner, segundos no ar.

Mas isso mudou. Hoje, o mercado exige que o vendedor entenda a audiência, o contexto e o objetivo do anunciante.

Como a convidada destacou:

“Quando você vende só espaço, vira commodity. Quando vende audiência e estratégia, vira parceiro.”

Ela contou um caso curioso de um anunciante que queria apenas “aparecer mais”.

Ao aprofundar a conversa, descobriu que o verdadeiro problema era qualificação de leads, não alcance.

O projeto mudou completamente: menos mídia, mais segmentação — e resultados muito melhores.

O papel da audiência certa

Um dos pontos centrais dessa venda é a importância da audiência. Em venda consultiva em mídia, entender quem está do outro lado da tela vale mais do que volume.

“Audiência errada custa caro. Audiência certa paga o projeto inteiro”, afirmou a convidada.

Essa visão transforma o vendedor em alguém que protege o investimento do cliente, mesmo quando isso significa dizer “não” para uma proposta maior.

Rádio e Marketing Digital: Como a Mídia Tradicional se Reinventou na Era Digital

Durante décadas, o rádio foi sinônimo de áudio, alcance e proximidade. Mas a evolução do consumo de conteúdo exigiu mais do que alcance: exigiu adaptação.

A Jovem Pan é um exemplo emblemático dessa reinvenção.

Com mais de 80 anos de história, a emissora deixou de ser apenas radiofônica para se tornar uma potência multiplataforma, integrando rádio, vídeo, streaming e marketing digital sem perder sua essência.

Como Marcela destacou

“O rádio nunca deixou de ser relevante. O que mudou foi a forma como ele se conecta com as pessoas”.

Multiplataforma na Prática: A Evolução do Rádio para Streaming, Vídeo e Conteúdo Digital

Um marco importante dessa transformação aconteceu quando a Jovem Pan decidiu colocar câmeras dentro dos estúdios, muito antes da explosão dos podcasts em vídeo.

Essa decisão antecipou tendências e abriu caminho para um modelo onde o conteúdo nasce preparado para múltiplos formatos: áudio, vídeo e redes sociais.

Hoje, mais de 95% dos programas já são produzidos em áudio e vídeo simultaneamente.

Segundo a Marcela, “o vídeo humanizou o conteúdo. As pessoas passaram a associar rostos às vozes, e isso fortaleceu a conexão com a audiência”.

Programas como o Bate Pronto, que reúnem milhares de espectadores ao vivo no YouTube, mostram como o modelo multiplataforma amplia alcance, engajamento e valor percebido pelo mercado publicitário.

Rádio + Digital: Por Que Audiência, Dados e Emoção São Complementares no Marketing Atual

O marketing digital trouxe métricas, segmentação e rastreabilidade, mas não substituiu o papel emocional das mídias tradicionais.

O rádio continua sendo uma mídia poderosa por sua portabilidade, frequência e capacidade de gerar memória afetiva.

Sons, trilhas e vozes constroem marcas de forma profunda — algo que algoritmos sozinhos não conseguem replicar.

“O digital ajuda a converter, mas o rádio ajuda a construir marca.”

A Venda Consultiva na Escolha da Mídia

Atualmente, as empresas têm à disposição uma infinidade de veículos para anunciar.

A decisão de optar pelo rádio, jornal, televisão ou exclusivamente pelas mídias digitais depende de um processo analítico e estratégico.

Aqui entra o papel do vendedor consultivo: compreender as necessidades do cliente e alinhar a audiência e as características do veículo escolhido aos objetivos do anunciante.

Como Marcela Vende a Jovem Pan

Por exemplo, na Jovem Pan, diferentes programas atraem audiências variadas.

Enquanto programas como Pânico e transmissões de futebol têm um público mais amplo e democrático, outros atraem uma audiência mais qualificada, pertencente às classes AB.

Assim, o vendedor precisa ter conhecimento técnico para argumentar e demonstrar como o veículo pode atender às demandas do cliente.

Além disso, o consumo de mídia também influencia a escolha.

Plataformas como Netflix requerem assinatura, enquanto o rádio permanece acessível e democrático, impactando audiências diversas, independente de sua capacidade de pagamento.

O Papel do Digital e a Segmentação

Com o advento das plataformas digitais, a capacidade de segmentação atingiu níveis impressionantes.

Ferramentas como o TGI e pesquisas de consumo realizadas por empresas como a Kantar permitem que anunciantes conheçam o comportamento e os hábitos de suas audiências de forma detalhada.

Porém, no digital, a segmentação acontece em tempo real, possibilitando uma personalização inédita.

No entanto, essa facilidade traz desafios. Muitas empresas não sabem se suas agências ou gestores de tráfego estão alocando os investimentos publicitários de forma eficaz.

Por isso, é fundamental confiar nos profissionais responsáveis pela gestão desses recursos.

Target Group Index é uma ferramenta de pesquisa global da Kantar que oferece dados aprofundados sobre hábitos de consumo de produtos, marcas, mídia: TV, rádio, digital, social.

Influenciadores como Veículos de Comunicação

Uma transformação significativa na mídia foi o surgimento dos influenciadores como veículos de comunicação.

Hoje, marcas podem pagar um influenciador para fazer um story no Instagram, utilizando a base de seguidores e a credibilidade desse profissional para atingir um público específico.

Mais do que apenas “emprestar o rosto“, muitos influenciadores participam do desenvolvimento da estratégia da marca, criando narrativas autênticas e co-criando conteúdos.

Exemplos como Gil do Vigor e Anitta ilustram essa tendência. Além de promoverem marcas, eles participam do desenvolvimento de campanhas e estratégias, contribuindo com sua expertise e visão para fortalecer a comunicação.

O vendedor de mídia que gera resultados reais

Vendedores que se destacam nesse mercado têm três características claras:

• fazem boas perguntas,

• entendem o negócio do cliente,

• e sabem traduzir mídia em impacto real.

Como ela resumiu:

“Resultado não vem de mídia bonita, vem de mídia bem pensada.”

No fim, vendas em mídia são fruto de relacionamento, análise e coragem para sair do óbvio. E esse é exatamente o diferencial de quem escolhe o caminho consultivo.

Aproveite e confira mais conteúdo sobre “Como Fazer Uma Venda Consultiva“.

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Daquelas em que o resultado depende mais de gente do que de processo, mais de relacionamento do que de ferramenta.

Ao longo da carreira, ele passou por diferentes contextos comerciais, enfrentou mudanças de rota, tomou decisões difíceis e aprendeu, na prática, que carreira em vendas não é uma linha reta.

É uma construção feita de escolhas conscientes, erros bem analisados e muita exposição ao jogo real.

Em uma das conversas mais marcantes do episódio, ele resume essa visão de forma simples:

“Ninguém cresce em vendas só fazendo o que é confortável. Em algum momento, você precisa escolher evoluir ou se acomodar.”

Essa mentalidade explica como Yukio saiu da operação, passou pela gestão e chegou ao cargo de Head de Vendas, acumulando aprendizados valiosos para qualquer profissional comercial que queira crescer de forma consistente.

Carreira em vendas é feita de decisões, não de cargos

Um erro comum de quem está em vendas é acreditar que crescimento vem apenas com promoções.

Yukio traz um contraponto importante: a carreira evolui muito antes do cargo mudar.

Em diferentes momentos, ele optou por assumir desafios maiores, mesmo sem garantias imediatas de reconhecimento.

Projetos mais complexos, metas mais agressivas e contextos menos estruturados fizeram parte do caminho.

“Teve fase em que eu ganhava menos, mas aprendia mais. E isso, lá na frente, pagou juros.”

Essa visão reforça um ponto central: carreira em vendas é um jogo de longo prazo. Quem só busca o próximo salário costuma limitar o próprio crescimento técnico e estratégico.

Histórias curiosas que moldaram a visão de vendas

Uma história curiosa contada por Yukio envolve uma negociação praticamente perdida.

O cliente já tinha decidido fechar com outro fornecedor, com preço menor. Em vez de insistir no desconto, ele optou por uma conversa honesta sobre risco, implementação e impacto no negócio.

O fechamento não veio naquele momento. Veio meses depois, quando o cliente enfrentou exatamente os problemas que haviam sido discutidos.

“Ali eu aprendi que vender não é convencer. É ajudar o cliente a tomar uma decisão melhor, mesmo que não seja agora.”

Esse tipo de experiência moldou sua visão mais consultiva e estratégica de vendas — algo essencial para quem deseja crescer na carreira comercial.

O salto da operação para a liderança

Um dos momentos mais críticos na carreira em vendas é a transição para liderança.

Yukio destaca que ser um bom vendedor não garante ser um bom gestor.

No início, ele tentou liderar como vendia: cobrando resultado, velocidade e execução. Com o tempo, percebeu que liderar exigia outro conjunto de habilidades.

“Eu precisei aprender a desenvolver pessoas, não só bater meta.”

Esse aprendizado incluiu:

• Saber ouvir mais do que falar

• Criar previsibilidade, não apenas pressão

• Ensinar raciocínio comercial, não só script

Foi esse amadurecimento que sustentou sua chegada ao cargo de Head de Vendas.

O que realmente acelera uma carreira em vendas

Ao longo do episódio, fica claro que alguns fatores fazem diferença real no crescimento profissional em vendas:

1. Exposição a problemas maiores

Quanto mais complexo o problema que você resolve, mais valioso você se torna.

2. Capacidade de aprender com erros

Yukio destaca que os maiores saltos vieram após decisões que não deram certo.

3. Visão sistêmica do negócio

Vendas não vive isolada. Entender marketing, produto, operação e finanças acelera a carreira.

4. Consistência de comportamento

“Talento abre porta, mas consistência mantém você dentro.”

Carreira em vendas não é sorte — é construção

A trajetória de Yukio Kohatsu mostra que crescer em vendas não depende de um momento único, mas de uma sequência de decisões conscientes.

Algumas confortáveis, outras nem tanto.

Para quem está na operação hoje, a mensagem é clara: o próximo passo da sua carreira em vendas começa nas escolhas que você faz agora, não no cargo que você ocupa.

O que acha de conhecer outra trajetória que transformou um vendedor em head de vendas? Confira “Protagonismo na Carreira: o Caminho real do Vendedor a Head de Vendas“, com Pepe Monte.

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Os vendedores que constroem resultados consistentes não dependem de sorte, talento ou feeling do dia. Eles operam com intencionalidade em vendas.

Cada ligação, reunião, pergunta e proposta tem um objetivo claro. Nada é aleatório.

O que é intencionalidade em vendas, afinal?

Intencionalidade em vendas é a capacidade de agir com propósito em cada etapa do processo comercial.

Não se trata de engessar a conversa, mas de conduzir o cliente com clareza.

Um vendedor intencional sabe:

• Por que está entrando em contato

• O que precisa descobrir naquela conversa

• Qual avanço espera obter

• O próximo passo ideal após a reunião

Sem isso, o processo vira uma sequência de interações soltas.

Vendas sem intenção viram conversa. Conversa não fecha negócio.

Onde muitos vendedores erram

Um erro comum é confundir experiência com improviso.
“Já vendo há anos, sei me virar.”

O problema é que o mercado mudou:

• Clientes chegam mais informados

• Ciclos estão mais longos

• Decisões envolvem mais pessoas

Nesse cenário, reagir ao cliente não é suficiente.
Quem não entra na conversa com intenção clara acaba:

• Respondendo objeções que não importam

• Apresentando soluções cedo demais

• Perdendo o controle do processo

Intencionalidade começa antes da reunião

A maior parte da venda acontece antes do primeiro contato.

Vendedores intencionais se preparam:

• Estudam o contexto do cliente

• Entendem o segmento e o momento do negócio

• Definem hipóteses de problema

• Planejam perguntas estratégicas

Isso muda completamente o nível da conversa.

Em vez de “me fala da sua empresa”, surgem perguntas como:

“Hoje, onde esse problema mais impacta o resultado de vocês?”

Essa diferença é intencionalidade em vendas aplicada.

Perguntar com intenção é mais poderoso que argumentar

Vendedores medianos falam bem.

Vendedores de alta performance perguntam melhor.

Cada pergunta precisa ter um motivo:

• Diagnosticar dor real

• Entender impacto financeiro

• Medir urgência

• Mapear critérios de decisão

Sem intenção, perguntas viram curiosidade.
Com intenção, viram alavancas de decisão.

Intencionalidade não tira naturalidade — tira desperdício

Um mito comum é achar que processo e intenção deixam a venda “robotizada”.

Na prática, acontece o oposto.

Quando o vendedor sabe exatamente o que precisa extrair da conversa, ele:

• Fica mais seguro

• Escuta melhor

• Evita desvios

• Ganha autoridade

A conversa flui porque existe direção.

Intencionalidade em vendas e previsibilidade

Empresas que crescem de forma previsível não dependem de vendedores heróis.

Elas dependem de processos intencionais.

Quando o time vende com intenção:

• As taxas de conversão são mais estáveis

• O funil fica mais previsível

• O forecast melhora

• A gestão consegue escalar

Intencionalidade individual vira maturidade coletiva.

Como desenvolver intencionalidade em vendas na prática

Algumas ações simples fazem enorme diferença:

1. Entre em toda conversa com um objetivo claro

2. Defina qual avanço mínimo precisa acontecer

3. Planeje perguntas antes da reunião

4. Não apresente solução sem diagnóstico

5. Finalize sempre com próximo passo acordado

Esses hábitos transformam o desempenho ao longo do tempo.

Vender com intenção é sinal de respeito

Respeito ao tempo do cliente.
Respeito ao próprio trabalho.
Respeito ao processo.

No fim das contas, intencionalidade em vendas é o que separa quem torce para vender de quem constrói resultados.

Aproveite e confira o conteúdo anterior da série Reflexões, com Daniel Mestre: Inteligência Emocional em Vendas: A Habilidade Que Vai Definir os Vendedores do Futuro.

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Quando falamos sobre crescimento profissional, vendas e construção de carreira sustentável, poucos ativos são tão poderosos quanto o networking profissional.

Ainda assim, ele segue sendo subestimado, mal compreendido ou tratado como algo superficial.

Networking não é trocar cartões.
Networking é construir reputação.

O que networking realmente significa?

Networking profissional é a capacidade de criar, nutrir e manter relações genuínas ao longo do tempo, baseadas em:

• Confiança

• Troca de valor

• Reciprocidade

• Presença consistente

Diferente do que muitos pensam, networking não começa quando você precisa de algo. Ele começa antes, quando não existe urgência.

Quem só lembra das pessoas quando precisa de ajuda não faz networking — faz pedido.

Networking não é sobre quantidade, é sobre relevância

Ter milhares de contatos não significa ter uma rede forte. Uma boa rede é aquela que:

• Sabe o que você faz

• Confia na sua entrega

• Lembra de você quando surge uma oportunidade

Um único contato certo pode gerar mais impacto do que cem conexões frias.

No mundo real, oportunidades raramente surgem de anúncios públicos. Elas circulam primeiro dentro das redes de confiança.

Networking e vendas: uma relação direta

Em vendas, networking profissional não é um “extra”. É parte da estratégia.

Vendedores que constroem boas relações:

• Recebem indicações qualificadas

• Enfrentam menos objeções

• Têm ciclos de venda mais curtos

• Negociam com mais confiança

Quando existe relacionamento, o vendedor deixa de ser apenas um fornecedor e passa a ser visto como parceiro.

E parceria vende mais do que argumento.

A diferença entre quem cresce e quem fica parado

Observe profissionais que crescem de forma consistente. Quase sempre eles:

• Circulam em bons ambientes

• Mantêm contato mesmo sem interesse imediato

• Compartilham conhecimento

• Ajudam antes de pedir

Já quem reclama da falta de oportunidade, muitas vezes está isolado, esperando que o reconhecimento venha apenas pelo esforço técnico.

Competência abre portas.
Relacionamento decide quem entra.

Networking não é extroversão, é intenção

Um erro comum é achar que networking é coisa de gente expansiva. Não é.

Existem excelentes networkers introvertidos. O diferencial não está no volume da conversa, mas na qualidade da presença.

Networking profissional exige:

• Escuta ativa

• Interesse genuíno

• Consistência

• Memória social (lembrar das pessoas e suas histórias)

Não é sobre falar mais.
É sobre se importar de verdade.

O papel do networking no longo prazo

O maior valor do networking aparece com o tempo.

É ele que:

• Abre portas quando você muda de carreira

• Sustenta negócios em momentos difíceis

• Cria oportunidades invisíveis ao mercado aberto

• Protege sua trajetória profissional

Muitas das melhores oportunidades surgem quando você não está procurando nada — mas alguém lembra de você.

Networking na era digital: mais fácil e mais raso

Nunca foi tão fácil se conectar. E nunca foi tão difícil se relacionar.

Likes, comentários e conexões não constroem networking sozinhos. Eles são apenas o começo.

Relacionamento exige:

• Continuidade

• Conversa

• Interesse real

• Troca fora do automático

Quem entende isso transforma o digital em ponte. Quem não entende acumula contatos que não geram valor.

Networking é um ativo, não um evento

Networking profissional não é um momento isolado, nem uma técnica pontual. É uma construção diária.

Quem investe em relações constrói segurança.
Quem ignora, fica dependente da sorte.

No fim das contas, o poder do networking está em algo simples:
pessoas fazem negócios com pessoas em quem confiam.

E confiança não se improvisa.

Por que quem ignora networking paga um preço alto

“Quem não cuida da rede acaba dependente da sorte. E carreira baseada em sorte é frágil.”

Rodrigo Larrosa não construiu sua carreira seguindo um plano linear.

Rodrigo transitou com naturalidade por ambientes completamente distintos: Anistia Internacional, escritórios de advocacia, afiliada da Globo, Big Four, sala de aula na universidade federal e, depois, o empreendedorismo — duas vezes.

Durante anos, Rodrigo esteve dentro das maiores empresas de auditoria do mundo. Ele mesmo brinca:

“Passei por 5 empresas de auditoria, as chamadas Big Six, que hoje são Big Four (O Big Four é o grupo composto pelas quatro maiores empresas de auditoria do mundo: Ernst & Young (EY), Deloitte, PricewaterhouseCoopers (PwC) e KPMG).”

O choque veio quando saiu desse “transatlântico” para empreender em estruturas pequenas, onde não havia departamento, suporte ou marca forte por trás. Ali, ele deixou de ser “o diretor da PwC” para testar o CPF.

“Foi ali que eu entendi o quanto o CPF faz diferença. Não tinha sala, não tinha folder, se desse problema no banheiro, a gente resolvia.”

Networking não é timing de venda — é timing de relação

Um dos pontos mais fortes da visão de Rodrigo é o alerta sobre o erro mais comum de vendedores:

“As pessoas acionam o networking no timing errado. Aí vai tudo por água abaixo.”

Para ele, networking não começa quando surge a meta. Começa quando não há nenhuma intenção de vender.

Ele construiu sua rede participando de grupos técnicos, conselhos, associações e fóruns onde a regra era clara: não vender.

“Eu nunca usei minha rede para venda. Por isso ela cresceu de forma genuína.”

O melhor exemplo disso é o grupo técnico de WhatsApp com mais de 6 mil profissionais — advogados, contadores, executivos — criado há mais de 10 anos, onde a troca de conhecimento vem antes de qualquer interesse financeiro.

“Se alguém entra só para vender, a gente tira. Networking é uma balança: tem que agregar para depois colher.”

Vendas complexas exigem redes, não scripts

Hoje, atuando com vendas B2B de alta complexidade, Rodrigo é direto:

“Eu não faço cold call. Se eu não conheço a pessoa, conheço alguém que conhece.”

Ele afirma que consegue chegar a qualquer empresa do seu perfil ideal com no máximo dois contatos, graças à teia de relacionamentos construída ao longo de décadas.

“Meu networking virou um sistema de ativação. Eu não ligo gelado.”

Esse é o verdadeiro poder do networking: não garantir vendas, mas garantir acesso, conversa e confiança — os três pré-requisitos de qualquer negócio relevante.

Saiba mais sobre o tema no conteúdo “Networking e Vendas!“, com a participação de Fábio Torres.

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Quem vive a rotina comercial sabe: o que mais cansa não é a objeção, é a repetição dela.

Não é o “não”, é a sequência de “nãos”. Não é a pressão por meta, é a constância da pressão.

Quais serão as competências que realmente vão separar os vendedores comuns dos profissionais que terão carreira, resultado e saúde no futuro.

Chegamos em três. E hoje vamos falar da mais negligenciada de todas: inteligência emocional em vendas.

Por que vendas é uma das profissões mais estressantes do mundo?

Pouca gente fala disso, mas vendas é considerada a quarta profissão mais estressante do mundo. E não é por acaso.

O vendedor lida diariamente com:

• Rejeição

• Pressão por resultado

• Clientes grossos ou indiferentes

• Promessas quebradas

• Desvalorização

• Objeções constantes

• Atrasos, cobranças e frustração

Agora imagina viver tudo isso sem saber gerenciar as próprias emoções.

O resultado é previsível: explosões, ansiedade, desgaste psicológico e, muitas vezes, abandono da carreira.

Não é raro ouvir histórias de vendedores que:

“Estão vendendo bem, ganhando boa comissão, mas não conseguem dormir sem remédio.”

Isso não é sucesso. Isso é um problema com prazo de validade.

O que é inteligência emocional em vendas, na prática?

De forma simples, inteligência emocional em vendas é a capacidade de:

1. Reconhecer suas próprias emoções

2. Entender seus gatilhos emocionais

3. Gerenciar suas reações no dia a dia

4. Compreender e influenciar as emoções do cliente

O vendedor emocionalmente inteligente não age no piloto automático. Ele responde, não reage.

Enquanto muitos explodem, brigam ou se fecham por motivos cada vez menores, esse profissional consegue manter clareza, foco e postura — mesmo sob pressão.

Vendas não perdoam quem não sabe se controlar

Se você não controla suas reações:

• Você fala o que não deveria

• Perde timing

• Cria atrito desnecessário

• Entra em disputas de ego com o cliente

• Compromete a confiança

E confiança, em vendas, é tudo.

Um vendedor pode dominar técnica, roteiro e processo. Se emocionalmente ele é instável, seu resultado também será.

A habilidade que transforma relacionamento em vantagem competitiva

Existe um ponto pouco explorado quando falamos de inteligência emocional: ler o cliente além das palavras.

Imagine conseguir identificar:

• Frustração

• Medo

• Insegurança

• Raiva não verbalizada

E, através de empatia e diálogo, conduzir esse cliente para emoções como:

• Calma

• Segurança

• Confiança

• Clareza

Esse vendedor se torna extremamente valioso.

A chance de esse cliente comprar de você não é um pouco maior — é centenas de vezes maior do que do concorrente que o deixou frustrado ou confuso.

Tecnologia, conforto e o enfraquecimento das relações humanas

O futuro está cada vez mais tecnológico — e paradoxalmente, cada vez menos humano.

Hoje temos:

• Relacionamentos digitais

• Comunicação assíncrona e escrita

• Pouco contato presencial

• Inteligência artificial escrevendo mensagens

• Aplicativos que evitam rejeição

Quanto de nós existe, de fato, nessas relações?

Quanto mais frios e distantes os relacionamentos, menos entendemos de gente. E vendas é, antes de tudo, sobre gente.

Nesse cenário, habilidades humanas como inteligência emocional se tornam raras — e exatamente por isso, mais valiosas.

Inteligência emocional é o berço da resiliência

Outro ponto crítico: conforto excessivo.

A tecnologia entrega:

• Prazer imediato

• Dopamina fácil

• Economia de esforço

Isso destrói a resiliência. E vendas exige justamente o oposto:

• Enfrentar desconforto

• Lidar com frustração

• Persistir sem recompensa imediata

Não à toa, já vimos pessoas desistirem de vendas antes do horário de almoço do primeiro dia.

Sem inteligência emocional, não existe resiliência. E sem resiliência, a vida comercial se torna insustentável.

Técnica sem emocional não sustenta performance

Existem muitos vendedores tecnicamente bons que não estão performando como poderiam.

O motivo quase sempre é o mesmo: problemas internos de inteligência emocional e resiliência.

Saber o que fazer não é suficiente.
Você precisa conseguir fazer — todos os dias.

Por isso, inteligência emocional não é “soft skill”.
É skill de sobrevivência para quem quer carreira longa e sustentável em vendas.

O futuro pertence aos vendedores emocionalmente fortes

O vendedor do futuro não será apenas o mais técnico.
Será o mais equilibrado.

Aquele que:

• Se conhece

• Se controla

• Entende o outro

• Constrói relações

• Sustenta resultados sem destruir a própria saúde

A inteligência emocional em vendas não é tendência.
É pré-requisito.

Aproveite e confira o episódio anterior da série Reflexões, com Daniel Mestre: Quanto Maior o Problema, Maior o Valor do Vendedor.

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Ao longo da carreira, passou por empresas estruturadas, startups em crescimento acelerado e também por ambientes tóxicos — daqueles em que o problema não era o mercado, nem o produto, mas a liderança.

Hoje, ele é Estrategista de Negócios, Mentor de Vendas e veio ao Papo de Vendedor falar sobre liderança comercial, metas, planejamento e análise de indicadores.

Como ele mesmo diz, no início da conversa:

“Todo vendedor vai trabalhar com um líder ruim em algum momento da carreira. O problema não é isso acontecer. O problema é o que você faz enquanto isso está acontecendo.”

Essa é a realidade das vendas na vida real.

A primeira grande lição: líder ruim não é exceção

Existe uma fantasia no mercado de que bons profissionais sempre trabalharão com bons líderes.
Na prática, isso não se sustenta.

Em vendas, onde pressão, meta e resultado mandam, é comum encontrar:

• Líderes despreparados

• Bons vendedores promovidos sem formação em liderança

• Gestores que sabem cobrar, mas não sabem desenvolver

Como o convidado contou em um dos momentos mais curiosos do episódio:

“Meu primeiro gestor em vendas nunca tinha feito uma reunião de feedback. A única conversa que ele puxava era para cobrar número.”

Esse tipo de líder ruim não é raro — e entender isso muda o jogo.

Quando o problema não é o cliente, é o líder

Muitos vendedores acreditam que estão indo mal porque:

• O mercado está difícil

• O produto não ajuda

• O cliente mudou

Mas, em vários casos, o gargalo está acima.

Um líder ruim impacta diretamente:

• Moral do time

• Clareza de prioridades

• Segurança psicológica

• Desenvolvimento individual

O convidado relembrou um caso emblemático:

“Eu batia meta, mas nunca sabia se estava indo bem. Um mês era elogiado, no outro era exposto na frente do time. Aquilo cansa.”

E cansa mesmo.

Trabalhar com um líder ruim exige estratégia, não confronto

Uma das maiores armadilhas é tentar “corrigir” o líder ruim no embate direto.
Na maioria das vezes, isso só piora a situação.

O que funciona melhor, segundo o convidado, é gestão para cima:

“Quando percebi que meu líder era desorganizado, comecei a levar tudo pronto. Relatório, plano, leitura do funil. Ele parou de me atrapalhar.”

Trabalhar com um líder ruim exige mais maturidade do que trabalhar com um bom.

Separe o que é ruído do que é aprendizado

Nem todo líder ruim é inútil.
Alguns ensinam exatamente pelo erro.

O convidado foi direto:

“Eu aprendi como NÃO liderar observando líderes ruins. Hoje isso influencia todas as decisões que eu tomo.”

A pergunta que o vendedor precisa se fazer é:

• Isso está me impedindo de evoluir?

• Ou apenas me incomodando?

Existe diferença entre desconforto e prejuízo real.

Quando o líder ruim começa a travar sua carreira

Aqui está o ponto de atenção máximo.

Um líder ruim passa a ser um problema sério quando:

• Bloqueia oportunidades

• Centraliza informação

• Assume crédito do time

• Queima profissionais para se proteger

Em um dos relatos mais fortes do episódio, o convidado contou:

“Eu tive um gestor que escondia oportunidades do time para parecer indispensável. Ali eu entendi que precisava sair.”

Nem sempre dá para contornar.
Às vezes, a saída é a decisão mais estratégica.

O erro de esperar o líder mudar

Outro aprendizado importante:
não construa sua carreira esperando que um líder ruim melhore.

Mudanças acontecem, mas são lentas — e sua carreira acontece agora.

O convidado resumiu bem:

“Enquanto eu esperava o líder mudar, o mercado seguia andando.”

Use esse tempo para:

• Desenvolver habilidades

• Criar repertório

• Fortalecer relacionamento com clientes

• Construir sua reputação

Liderança ruim não anula profissional bom

Um ponto fundamental do artigo:
trabalhar com um líder ruim não define quem você é como profissional.

O mercado observa:

• Seus resultados

• Sua postura

• Sua consistência

Mesmo em ambientes difíceis, vendedores maduros conseguem:

• Manter performance

• Preservar imagem

• Criar novas portas

Vendas na vida real exigem jogo de cintura

A realidade é simples e dura:
liderança ruim faz parte da jornada profissional de muita gente boa.

A diferença está em como você reage:

• Alguns se vitimizam

• Outros aprendem

• Alguns se acomodam

• Outros usam isso como combustível

Como disse o convidado ao final do episódio:

“Um líder ruim pode atrasar sua carreira. Mas só você pode parar ela.”

Vendas na vida real não são perfeitas.
Mas quem aprende a navegar ambientes difíceis sai mais forte, mais preparado — e muito mais consciente do tipo de líder que nunca quer se tornar.

Aproveite e confira nosso conteúdo sobre Protagonismo na Carreira: o Caminho real do Vendedor a Head de Vendas, com Pepe Monte.

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